Aber bevor sie nun erneut die Zielvorgaben anpassen, sprich nach unten revidieren, und bevor sie schon in Q2 zum 5. mal die New Business Abteilung austauschen, lesen sie hier, wie sie mittels der »Bänkko-Methode« mit minimalem Risiko auch aus dem noch so erfolg- und perspektivelosen Unternehmen zig Millionen holen können. Ganz legal. Denn wie heißt es so treffen: Reichtum ist keine Schande!

Mit der »Bänkko-Methode« zu wahren Vermögen

Also, werte Chefinnen und Chefs. Die Zeiten von unzähligen Meetings zum Thema Profitabilität sind vorbei. Keine schlaflosen Nächte mehr aufgrund verfehlter Umsatzziele und in Folge dessen ihr enttäuschtes Gesicht ob der nicht zu 100 Prozent ausbezahlten Boni. Kein ständiges Merken neuer Namen in den Development-Abteilungen mehr. Stattdessen dreht sich alles nur noch um ein Thema: Was mache ich mit den zig Millionen? Yacht, Insel in der Südsee, Zweitlambo, oder doch lieber ein Pferdegestüt in Südportugal?

Damit sie sich endlich wohlverdienter Maßen und ausschließlich nur noch mit den schönen Dingen des Lebens beschäftigen müssen, haben wir hier eine kurze Anleitung für sie zusammen gefasst. Sozusagen eine Blaupause, mit der sie aus antiquierten, unprofitablen Unternehmen doch noch ein Vermögen holen können.

Sagen wir, sie sind Chef einer größeren Möbelhauskette, die es allerdings trotz aller Bemühungen seit Jahren nicht schafft, fette Gewinne abzuwerfen. Dh, wenn sie am „des wird nix mehr-Punkt“ angelangt sind, kommt »Plan B« oder die »Bänkko-Methode«:

1. Reden sie mit ihrem Bankberater und erklären sie ihm, dass sie gerne eine Kredit in Höhe von, sagen wir mal 430 Mio. hätten, um notwendige Investitionen bzw. notwendige Innovationen umsetzen zu können. Keine Angst, sie bekommen das Geld nach Vorlage von ein paar Excel-Sheets und [für den Leihen unverständlichen] Slides, schließlich haben sie ja dutzende Filialen als Sicherheit.
   
   
2. Nachdem sie die Kreditsumme auf »ihrem« Konto haben, verkaufen sie gleich mal die offenkundig unrentabelsten Filialen und/ oder Sparten für 50 Mille. Diese Erlöse können sie ruhig auf eine normales Sparbuch legen, um mit den Zinsen die monatlichen Kreditraten zu tilgen. Damit zeigen sie auch gleich ihren »good will«, das Unternehmen wieder auf die Erfolgsspur bringen zu wollen.
   
   
3. Dann ist es wichtig – und eventuell sollten sie dabei einen einschlägig erfahrenen Rechtsanwalt zu Rate ziehen –, dass sie das operative Geschäft von den vorhandenen Immobilien trennen.
   Pro-Tipp: vereinbaren sie vertraglich unbedingt, dass sie für den Fall einer Insolvenz des operativen Geschäftszweiges für beispielsweise maximal 3 Euro haftbar sind.
   
   
4. Sobald das erledigt ist, erhöhen sie gleich mal die Mieten für das operative Geschäft um 3-400 Prozent – schließlich sind sie ja kein Samariter, der seine Immobilien gratis zur Verfügung stellt. Und, auch ganz wichtig an dieser Stelle: bewerten sie ihre Immobilien neu, also gleich um ein paar hundert Prozent wertgesteigert.
   
   
5. Sofern noch nicht erledigt, suchen sie spätestens jetzt a) um Stundungen diverser Steuerlasten und b) um diverse Förderungen an – da sind sicher [je nach Größe des Unternehmens] +/- 100 Mio. möglich. Schließlich befinden wir uns in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten und sie möchten ja unbedingt die zig-tausenden Arbeitsplätze erhalten blablabla usw.
   
   
6. Sobald die Förderungen überwiesen sind, suchen sie sich einen Käufer für ihre wertvollen Immobilien. Da sie ja – siehe Punkt 4 – ihre Immobilien nun mit einem viel höheren Wert in den Büchern stehen haben, sind hier gut und gerne ein paar hundert Millionen Gewinn zu erzielen.
   
   
7. Sobald sie den Verkaufspreis am Konto haben, tilgen sie vorzeitig den Rest des noch offenen Kredits.
   
   
8. Gleichzeitig schicken sie das operative Unternehmen in die Insolvenz oder verkaufen es an einen »Sanierer«. Am besten beides – sicher ist sicher.

Et voilà: Ab nun beginnt das dolce vita. Sie ihren Job erledigt und fett Kohle gemacht.

In diesem Sinn: Viel Spaß beim Reichwerden – vielleicht sieht man sich ja mal in nächster Zeit in irgendeinem Billionairs-Club

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Positiv betrachtet kann man jetzt sagen, ja, es gibt Menschen, die sind so übermotiviert bei der Arbeit, dass man meinen könnte, sie haben Koffein statt Blut in ihren Adern. Sie stürzen sich auf jedes Projekt, als wäre es das letzte auf der Welt, und arbeiten unbeirrt daran, bis sie endlich vor dem Chef stehen können und sagen: „Geschafft! Und das sogar noch zwei Wochen vor der finalen Deadline.“

Diese Übermotivierten sind bekannt dafür, dass sie alles zu 110 Prozent machen. Sie sehen die Arbeit als ihren Lebenszweck und vergessen dabei vollkommen, dass es noch andere Dinge im Leben gibt. Sie sind die ersten, die morgens ins Büro kommen und die letzten, die gehen. Sie arbeiten sogar in ihrer Freizeit, weil sie denken, dass es ihre Karriere voranbringt. Wenn man sich in einem Büro voller Übermotivierten befindet, fühlt man sich oft wie in einem Wettbewerb. Wer kann am meisten leisten? Wer arbeitet am längsten? Wer macht die meisten Überstunden? Es ist wie ein Rennen, bei dem jeder um den ersten Platz kämpft, ohne Rücksicht auf diejenigen, die es etwas »ruhiger« angehen.

De-Motivation argumentieren 1.2

Denn Chefitäten haben die Angewohnheit, für künftige Projekte das Timing dieser Speichellecker als Vorgabe heranzuziehen. Und da kann es dann für »Otto-Normalarbeiter« durchaus stressig werden, ständig nach neuen Argumenten für weitere Verzögerungen im Projekt zu suchen. Da hilft nur mehr, sich mit den anderen »Minimalisten« im Büro zu verbünden und gemeinsam der Übermotivation an sich den Kampf anzusagen.

Wie das am besten funktioniert, zeigen wir ihnen in unserem Seminar »Streber go home«, das modular aufbaut auf dem Einstiegsseminar »De-Motivation argumentieren 1.2«. In diesem Sinn: geben sie sich selbst einen Tritt in den Allerwertesten und melden sie sich gleich jetzt per Mail an.

Denn Hand auf´s Herz: Übermotivation schafft nur schlechte Stimmung – auch wenn man nur zwei, drei Stunden die Woche »wirklich« arbeitet.

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Wie läuft denn eine „normale“ App-/ oder Site-Entwicklung ab? Am Anfang steht zunächst einmal eine Idee. Und wenn diese vom Chef persönlich kommt, wird sie auch gleich umgesetzt. Kommt sie von einem Mitarbeiter, kann es durchaus schwieriger werden – aber dazu an anderer Stelle mehr.

Also: die Idee ist »genial«, das Konzept steht, und die Developer beginnen, in die Tasten zu greifen. Dann kommt der Business Analyst und mischt sich ein. Dann der UX-er. Dann der Product-Owner. Dann der Product-Manager. Dann der Technical Project Manager. Dann der Commercial Project Manager. Dann der Business Specialist. Dann der Sales Engineer. Dann der Key Account Manager. Dann die erste Fokusgruppe. Dann die nächste Schleife mit dem Feedback der Fokusgruppe. Dann zwischendurch mal der Chef. Dann der »zurück an den Start-Button«. Dann die x-te Schleife, wobei x größer als 10. Und irgendwann wird dann schließlich auch der End-User darauf los gelassen, sprich big bang, Launchparty, Roll-Out-Event etc. – schließlich wollen ja auch Marketing-Manager und Event-Manager involviert werden.

Die »Macht« der End-User

Aber läuft das wirklich so? Oder haben vielmehr die End-User die Macht, die Entwicklung von Apps zu bestimmen? Nun, sagen wir es einmal so: ein Chef hat mehr zu sagen als die Quadratwurzel aller End-User hoch 7 mal Pi.

Oder anders formuliert: Entwickler können oft nur noch mit einem resignierten Seufzer reagieren, wenn sich der Chef »schon wieder« einklinkt. Denn anstatt sich auf das Schreiben von Code und das Schaffen von innovativen Funktionen zu konzentrieren, wird ihre Zeit oft damit verbracht, auf die Wünsche und Beschwerden der Chefs einzugehen.

Die Chefs, die oft keine Ahnung von Programmierung oder Design haben, sind die wahren Herrscher über die Welt der Apps. Sie wollen, dass die Apps einfach zu bedienen sind, ohne auch nur einen Finger zu krümmen. Sie wollen, dass sie schön aussehen und sich schnell öffnen. Und sie wollen, dass ihre Bedürfnisse und Wünsche sofort erfüllt werden – auch wenn es unmöglich ist.

Es ist eine Welt, in der Entwickler oft in Meetings sitzen, um Feedback ihrer Vorgesetzten zu hören, die versuchen, ihre Probleme zu beschreiben, ohne wirklich zu verstehen, was sie sagen. „Ich möchte, dass es schneller ist“, sagen sie. „Es muss einfacher sein“, sagen sie. „Ich will, dass es magisch wird“, sagen sie. Aber was bedeutet das alles wirklich? Die Entwickler programmieren, testen und debuggen, und wenn sie endlich denken, dass alles perfekt ist, bringen sie einen neuen Prototypen heraus. Und was passiert? Die Chefs beschweren sich erneut. „Das ist nicht das, was ich gemeint habe“, sagen sie. „Warum hast du das geändert?“ sagen sie. „Ich habe mir etwas anderes vorgestellt“, sagen sie.

Man könnte meinen, man wäre in einer »Endlosschleife«, aus der es kein Entkommen gibt. Aber dem ist nicht so, denn es gibt ja uns von K2-Konsulting. Wir wissen, wie der Hase läuft und verkürzen die Entwicklungsdauer – je nach verfügbarem Budget – um zumindest 1 Feedbackschleife. Und das mit Geld-Zurück-Garantie!

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